Wissenschaftliche Stellungnahme
Zunächst wurde eine wissenschaftliche Stellungnahme zum Artikel von Schwaiger et al. (2022), welche die Resilienz in Krisenzeiten in Familienunternehmen analysiert.
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Unternehmerische Resilienz in Krisenzeiten
Schwaiger et al., (2022) untersuchen, wie Familienunternehmen Aspekte der Krise wahrnehmen und organisatorische Resilienz anwenden bzw. welche Faktoren hineinspielen. Dabei wurden mehrere Aspekte ermittelt, die von den Unternehmen in Zeiten einer Pandemiekrise Anwendung finden. Die Resilienz eines Familienunternehmens ist eine Kombination aus internen sowie externen Faktoren. Beispiele für interne Faktoren sind die Auswirkung von Persönlichkeitsfaktoren zur Bewältigung einer Krisensituation sowie das Kommunikationsverhalten zu Gästinnen und Gästen als auch zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Externe Faktoren, die zur Resilienz beitragen, sind das Finanzmanagement während Krisenzeit oder Fördermittel, die staatlich oder institutionell ausgegeben werden. Eine Mischform aus internen sowie externen Faktoren, die positiv zur Widerstandsfähigkeit eines (Familien-) Unternehmens beiträgt, ist die Netzwerk Resilienz. Dabei spielen drei Ebenen (persönlich, regional und staatlich) eine Rolle. Überraschend war dabei die positiv tendierende Einstellung der Unternehmer/innen. (Schwaiger et al., 2022)
Resilienz durch Mitarbeiter/innen
Für Familienunternehmen haben Mitarbeiter/innen einen besonders hohen Stellenwert. Diese werden teilweise sogar als Familienmitglieder angesehen und es herrscht eine emotionale Bindung (Miller, 1998). Die befragten Unternehmen der Studie rückten die Humanressourcen in Anbetracht der Krisenbewältigung in der Vordergrund. Mitarbeiter/innen bilden die Basis für ein erfolgreiches Management einer Krise und haben einen positiven Einfluss auf die Widerstandfähigkeit. Besonders für die Wiedereröffnung zu Covid-19 Pandemiezeiten der Unternehmen waren Mitarbeiter/innen essentiell (Schwaiger et al., 2022). Durch erfolgreiches Human Ressource Management können zudem Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden (Bröckermann, 2004). Vor allem im Tourismus sind Mitarbeiter/innen Repräsentanten des Unternehmens und haben intensiven persönlichen Kontakt zu den Gästinnen und Gästen, was die hohe Bedeutung erklärt.
Persönliche Eigenschaften als Beitrag zur Widerstandsfähigkeit
Während der Pandemie haben Unternehmer/innen in Familienunternehmen Probleme mit intensiven Lösungsprozessen und positiver inneren Einstellung in Angriff genommen. Es wird davon ausgegangen, dass persönliche Verhaltensweisen sowie Einstellung maßgebliche Treiber von Resilienzförderung sind. Herausforderungen können durch eine positive Einstellung besser bewältigt werden und wirkt sich somit positiv auf das Unternehmen aus. (Charigault, 2011; Schwaiger et al., 2022) Innerhalb der Familie entstehen in Krisenzeiten gewisse Dynamiken, die positiv genutzt werden sollen, um Krisen erfolgreich gemeinsam zu bewältigen.
Austausch als maßgeblicher Treiber
Unternehmer/innen finden zu Krisenzeiten Halt innerhalb eines Netzwerkes, in dem Austausch und Zusammenarbeit stattfindet. Diese Vernetzung kann lediglich durch den Austausch an Informationen oder Erfahrungen basieren oder durch explizite Kooperation. Als wertvoll wird dieser Aspekt für die Wiedereröffnung erachtet. Die Netzwerk Resilienz wird zwischen Unternehmen als auch übergreifend zwischen Destinationsmanagementorganisationen genutzt (Schwaiger et al., 2022). Beispielsweise gibt es beim Tourismusverband Wilder Kaiser ein eigenes Forum, dass den Austausch verschiedener Akteure im Tourismus ermöglicht und die Bewältigung der Covid-19 Krise fördert und den Beteiligten somit eine Stütze bietet (TVB Wilder Kaiser, 2022).
Finanzplanung und Ressourcenmanagement
Durch staatliche oder institutioneller Hilfe können Unternehmen sich besser von einer Krise regenerieren. Dies erfolgt durch die Politik oder regionale Institutionen. Während der Covid-19 Pandemie wurden die Förderungen als hilfreich angesehen, jedoch mit einem hohen Bürokratieaufwand verbunden und als nicht reibungslos wahrgenommen (Schwaiger et al., 2022). Wichtig für die Überlebensfähigkeit eines (Familien-)Unternehmens ist vor allem die Liquidität. Ohne diese sind Unternehmen finanziell an einem Punkt des Engpasses, deshalb sind Förderungen zu Zeiten, in denen kein oder nur wenig Umsatz stattfindet, essentiell.
Kommunikationsverhalten voller Transparenz und Mitgefühl
Um die Resilienz in touristischen Familienunternehmen zu erhöhen, wurde das Kommunikationsverhalten zu Mitarbeiter/innen und Gästinnen sowie Gästen hervorgehoben. Eine ehrliche, verständnisvolle sowie zuverlässige Kommunikation ist Voraussetzung für die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit. Transparenz und Mitgefühl wirken vertrauenswürdig und lassen eine Krise besser bewältigen (Schwaiger et al., 2022). In Familienunternehmen stehen Emotionen im Vordergrund und diese werden auch in der Kommunikation weitergegeben bzw. vermittelt.
Zusammenfassend wird den oben genannten Resilienz fördernden Faktoren zugestimmt. Wichtig ist, die Wertschätzung gegenüber der persönlichen sowie der beruflichen Situation zu bewahren. Treue und vorhandene Mitarbeiter/innen, kommende Gästinnen sowie Gäste als auch wirtschaftlicher Erfolg sollte nicht für selbstverständlich wahrgenommen werden. Neben der Krise, ist die Branche weiterhin von einem Fachkräftemangel sowie generellen Mitarbeiter/innen Mangel und einem unbefriedigten Image geprägt. Dabei sitzen Akteur/innen des Tourismus alle gemeinsam im Boot und tragen zur Bewältigung bei. Wie bereits zu Beginn erwähnt, soll die positive Einstellung sowie Optimismus bewahrt werden.
Freie Darstellung
Um herauszufinden, welche Probleme in Bezug auf die unternehmerische Resilienz bei touristischen Familienunternehmen sich in der Pandemiekrise ergeben haben, habe ich ein Interview geführt und mittels Präsentation dargestellt.
Quellen:
Bilder: eigene Aufnahme, unsplash.com, lizenzfrei
Bröckermann, R. (2004).Personalbindung: Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Resource Management. Schmidt. https://doi.org/Reiner
Charigault, D. (2011).Resilienz im Unternehmen: … denn Krisen machen uns stark! (1st ed.). Akademische Verlagsgemeinschaft München.
Miller, M. (Ed.). (1998).Familienunternehmer heute: Herausforderungen, Strategien, Erfahrungen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84694-5
Schwaiger, K., Zehrer, A., & Braun, B. (2022). Organizational resilience in hospitality family businesses during the COVID-19 pandemic: a qualitative approach. Tourism Review, 77(1), 163–176. https://doi.org/10.1108/TR-01-2021-0035
TVB Wilder Kaiser. (2022, May 25).Wissenswertes für Gastgeber*innen. https://www.wilderkaiser.info/de/vermieter-service.html
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